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      KPI的背景分析

      發布時間:2022-04-25 來源:博勝教育

      (一)公司基本情況

      公司成立于1966年,2010年1月,在上海證券交易所成功上市,現注冊資本10億元。

      公司擁有化工石油工程、市政公用工程、房屋建筑工程、機電安裝工程施工總承包壹級資質;擁有鋼結構工程、消防設施工程、環保工程、工程檢維修等各項資質,通過了質量、環境和職業健康安全管理體系認證。下轄七個子公司及10多個以經營為主的區域性公司、辦事處。公司現有職工2000多人。

      (二)公司考核管理現狀分析和存在的主要問題

      1.項目績效考核指標太多、太亂,考核內容空洞,未構成體系化,未能體現重要性原則,績效管理脫離實際,流于形式。

      2.考核指標不靈活,生搬硬套較多,公司職能部門對口考核項目業務部門,人情考核嚴重,矛盾突出,不利于上下協調溝通。

      3.考核結果運用不充分,流于紙面,只是為了完成年底考核工作而進行,未能充分發揮考核激勵導向作用,普遍存在員工積極性較為低下。

      (三)選擇KPI業績考核指標的主要原因

      1.解決績效管理考核指標太多、太亂、考核對象太泛的問題,優化考核流程,緊盯關鍵業績指標,抓住創造關鍵業績指標的關鍵人,并將項目的價值創造活動與公司戰略目標有機結合。

      2.KPI績效考核體系能夠解決考核指標死搬硬套的問題,增強公司職項目業務部門的橫向溝通。

      3.公司的每個項目都是獨立的成本中心、利潤中心。因此,對項目考核也可以按照關鍵業績指標考核,能夠強化部門及員工的成本意識,不斷增強部門及員工的主動性和創新性。

      二、總體設計

      (一)應用KPI業績考核體系的目標

      優化績效考核方案,量化考核、剛性考核,激活項目管理團隊活力,通過對關鍵業績指標與創造關鍵業績的關鍵人的考核,拉動項目管理團隊的獲利欲望,讓項目管理團隊明白“大河有水小河滿”的道理,樹立“項目有效益、個人有收益,效益貨幣化、收益貨幣化”的生產經營理念,全員服務降本增效。

      (二)應用KPI業績考核體系的總體思路

      在原有組織結構基礎上,調整考核主導部門,引入KPI績效考核指標,優化目前現有的考核流程,將公司戰略目標細化為鮮明易懂的量化指標,作為績效考核主要指標,將公司管理方面不可量化的指標作為績效考核引導指標。

      (三)KPI業績考核體系的內容

      1.公司調整考核對象,由項目全員考核變為項目關鍵人員考核,公司與項目主管領導簽訂績效合同,考核項目領導層。項目領導層包括:項目經理、黨支部書記、總工程師、副經理。

      2.考核指標包括主要指標和引導指標。主要指標包括項目安全質量、職工利益、營業收入利潤總額以及利潤貨幣化,引導指標包括施工現場管理、成本管理指標、資金管理指標、預算管理指標、科技創新等管理方面的需求性指標。

      (四)KPI業績考核體系的創新

      全面籠統的考核轉變為主要指標的考核,標準鮮明、易于評估,符合“二八原理”。在考核對象上,公司主要考核項目領導層,領導層占項目總人數的20%,但其創造了項目80%的價值;在考核指標上,主要考核指標數占總指標數的20%,但其占據著項目80%的考核分值,我們設置的主要指標也是上級單位對公司績效考核的核心指標,易于對下分解,便于傳導壓力。

      三、應用過程

      (一)公司變革前后績效考核體系的變化

      1.變革前績效考核體系。在考核對象方面,公司一竿子插到底,項目全員參與考核,工作量極大,擠占了項目領導層的管理職能,不利于發揮項目領導層的自主能動性:在考核指標方面,對項目管理層設定了安全質量、工期及現場管理、成本管理、二次經營、上交款及資金管理、職工薪酬管理、科技創新等七個考核指標,無視上級單位對公司的考核指標,沒有做到壓力傳導,也沒有將營業收入、利潤總額等剛性的、可量化的核心指標納入考核指標。

      2.應用KPI績效管理工具方法后績效考核體系。在考核對象方面實行分層授權考核,公司考核項目領導層,項目考核員工,既能實現公司對項目的績效考核與公司戰略目標一致,又能賦予項目管理層對下考核自主權,有利于增強項目管理層的責任感,發揮項目管理層的自主能動性,在考核指標方面,剛性的、可量化的主要指標占據整體績效考核分值的80%,指標設定緊密聯系公司戰略目標與項目效益,同時也關乎項目領導自身經濟收入。應用KPI績效管理工具方法后績效考核體系有機的將公司戰略目標與項目績效考核結合在一起,實現了公司與項目之間的壓力傳導。

      (二)參與部門和人員

      公司領導、職能部門全員參與,公司審計部為牽頭部門,負責統籌協調考核事宜。具體職責為:負責績效考核制度的建立、相關考核流程的優化;負責績效考核指標值的設定,起草績效合約;負責績效考核過程中各職能部門之間的協調;負責收集與考核相關的數據,負責出具績效考核分析報告。市場開發部、工程管理部為主要配合部門,主要負責項目施工任務與評估指標的年度分解。

      (三)實施KPI績效考核體系的資源、環境、信息化條件

      KPI績效考核體系設定的三類指標,除安全質量屬于項目自身無法隱藏的重大事故類指標外,剩余指標均來自于財務報表與會計賬套,所有指標均具備透明性、可量化性、易考核性特征,現有的環境與信息化條件完全滿足KPI績效考核體系的數據需求。因此,KPI績效考核體系得到了公司主管領導的高度重視與大力支持,同時,KPI績效考核體系的剛性指標設計與量化考核特征也得到了公司分管領導與職能部門的一致認可。

      (四)實施KPI績效考核體系的具體步驟

      1.公司層面成立績效考核委員會,董事長擔任組長,分管業績考核領導擔任副組長,組員由總會計師、總工程師等其他分管領導以及機關各職能部門負責人組成,公司審計部為牽頭部門。

      2.確定公司級KP1。公司級KPI基本按照集團公司下達的年度績效考核指標。

      3.明確項目級KPI。研究原考核體系,分析每一項考核指標,遵循“二八原則”,找出重點,合理劃分主要指標與引導指標。

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